You are here: Home » Mensenkennis voor leidinggevenden » Excellent onderhandelen

Excellent onderhandelen

 

 

 

 

De meeste mensen kennen twee manieren om te onderhandelen: zacht of hard.

De zachte onderhandelaar wil persoonlijke conflicten vermijden en doet al gauw concessies om tot overeenstemming te komen. Hij of zij wil een vriendschappelijke regeling, maar voelt zich op het eind vaak uitgebuit en verbitterd.

De harde onderhandelaar ziet elke situatie als een wedstrijd van wilskrachten, waarin de partij die de extreemste standpunten inneemt en het langst volhoudt een beter resultaat behaalt. Hij of zij wil winnen, maar toch lokt hij dikwijls een even harde reactie uit, die hemzelf en zijn middelen uitput en schadelijk is voor de relatie met de andere partij.

Bij andere gebruikelijke onderhandelingstactieken neemt men een middenpositie in, maar in alle gevallen gaat het om een compromis, tussen, krijgen wat je hebben wilt en je relatie met andere mensen goed houden.

Argumenteren over posities is niet efficiënt

Hoe extremer de openingsposities zijn en hoe kleiner de concessies, des te meer tijd en moeite zal het kosten om te ontdekken of er aI dan niet een overeenstemming mogelijk is. Het onderhandelen vereist ook een groot aantal individuele beslissingen, omdat elke onderhandelaar telkens besluit wat hij aanbiedt, wat hij verwerpt en welke concessies hij doet.

Argumenteren over posities brengt relaties in gevaar

Iedere partij tracht de andere door pure wilskracht te dwingen haar positie te veranderen. Als de ene partij merkt dat hij bezwijkt voor de hardnekkige wil van de andere terwijl zijn eigen legitieme aanspraken genegeerd worden, zal woede en onwil meestal het gevolg zijn.

Aardig zijn is geen antwoord

Bij het zachte onderhandelen is het gebruikelijk om aanbiedingen en concessies te doen, om de andere partij te vertrouwen, om vriendelijk te zijn, zo nodig toe te geven en zo een confrontatie te vermijden. De zachte onderhandelingstactiek legt de nadruk op het belang van het opbouwen en in stand houden van een relatie. Maar dat betekent niet dat het altijd een verstandige overeenstemming oplevert. Het maakt je ook kwetsbaar voor iemand die het positioneel onderhandelen keihard speelt.

Een spel om het spel

Het spel van onderhandelen speelt zich op twee niveaus af. Op het ene niveau betreft de onderhandeling het onderwerp. Op een ander niveau richt ze zich, meestal impliciet, op de procedure om het onderwerp aan te pakken.

Er is een manier om te onderhandelen die hard en zacht is:

Principieel onderhandelen

Deze methode houdt in dat partijen zoeken naar mogelijke gezamenlijke belangen, en dat je, als de belangen strijdig zijn, erop moet aandringen dat het resultaat gebaseerd is op redelijke normen die onafhankelijk zijn van de wil van de partijen. De methode is hard wat principes betreft en zacht als het de mensen betreft. Er komen geen trucjes en valse schijn aan te pas. Het doel is een overeenkomst die zoveel mogelijk voldoet aan de legitieme belangen van beide partijen, die strijdige belangen op rederijke wijze verenigt, die duurzaam is en rekening houdt met de belangen van beide partijen.

De methode dient de relatie tussen de partijen te verbeteren of in elk geval niet te schaden. Naarmate er meer aandacht wordt geschonken aan posities, wordt er minder aandacht besteedt aan het verzoenen van de onderliggende motieven van de partijen. De bereikte overeenstemming zal dan vaak het gevolg zijn van een rekenkundige verdeling van het verschil tussen de definitieve posities en niet van een oplossing die zorgvuldig is uitgewerkt om aan de gerechtvaardigde verlangens van de partijen te voldoen.

De methode principieel onderhandelen betekent:

  1. Niet onderhandelen over posities
  2. Scheid de mensen van het probleem
  3. Richt je op belangen, niet op posities
  4. Zoek naar oplossingen in wederzijds belang
  5. Dring aan op objectieve criteria

Scheid de mensen van het probleem

Tijdens het onderhandelen heb je te maken met mensen. Mensen hebben emoties, normen die hen dierbaar zijn en andere achtergronden en standpunten. Mensen zijn onvoorspelbaar. Jij dus ook.

Doordat mensen een positief oordeel over zíchzelf willen hebben en zich bekommeren om, wat anderen van hen zullen denken zijn ze dikwijls gevoeliger voor de belangen van de andere onderhandelaar.

Aan de andere kant zijn mensen soms kwaad, neerslachtig, bevreesd, vijandig, geërgerd of voelen ze zich beledigd. Ze hebben ego’s die gauw in de knel komen.

We zien de wereld vanuit ons eigen kader en meer dan eens verwarren we onze zienswijze met de realiteit.

De onderhandelingspartner vat je woorden anders op dan jij ze bedoelde en hij/zij bedoelt iets anders dan wat jij denkt dat hij zegt. Zo ontstaan misverstanden, die vervolgens weer vooroordelen kunnen versterken.

De meeste onderhandelingen vinden plaats in het kader van een bestaande relatie, waarbij het van belang is om elke onderhandeling op een zodanige manier te voeren dat toekomstige relaties en toekomstige onderhandelingen er niet door geschaad worden.

Positioneel onderhandelen brengt de zaak zelf en de onderlinge relatie in conflict. Vooral als we een onderhandeling gaan zien als een wedstrijd in wilskracht. Het aanpakken van een zakelijk probleem en het handhaven van een goede verstandhouding hoeven geen tegenstrijdige doeleinden te zijn.

 

De relatie

Menselijke problemen kun je onder verdelen in drie categorieën:

De zienswijze; emoties en communicatie

ZIENSTWIJZE

Het begrijpen van de gedachte van de ander is meer dan een nuttige houding, die je zaL helpen je probleem op te lossen. De gedachten (zienswijze) is vaak het probleem. De verschillen worden bepaald door het verschil tussen jouw gedachten en die van de ander. Angst en hoop kan tot misverstand leiden. Hoe nuttig het kijken naar de objectieve realiteit ook kan zijn, het is uiteindelijk de realiteit zoals beide partijen die zien. Mensen hebben de neiging te zien wat ze willen zien.

Ga in zijn schoenen staan.

Het vermogen om de situatie te zien zoals de ander die ziet, is, hoe moeilijk dat ook kan zijn, een van de belangrijkste vaardigheden die een onderhandelaar kan bezitten. As je hem wilt beïnvloeden, moet je de emotionele kracht proberen te voelen waarmee hij in dat standpunt gelooft. Breng je voorstellen in overeenstemming met zijn normen.

Leid zijn bedoelingen niet af uit jouw angsten.

Een achterdochtige interpretatie is vaak het natuurlijke gevolg van je bestaande zienswíjze.

Neem hem jouw probleem niet kwalijk.

Het maken van verwijten is iets waarin je makkelijk in vervalt, vooral wanneer je het gevoel hebt dat de andere partij verantwoordelijk is. Ook al zijn de verwijten gerechtvaardigd, ze hebben een averechts effect.

Bespreek elkaars zienswijze.

Als je dit doet op een oprechte manier zonder dat de ene partij de andere partij de schuld geeft, kan zo’n bespreking het begrip opleveren dat de andere partij nodig heeft om wat jij zegt serieus op te vatten, en andersom.

 

EMOTIES

Emoties aan de ene kant zullen emoties opwekken aan de andere kant. Angst kan tot woede leiden en woede tot angst. Signaleer en begrijp allereerst de emoties van de tegenpartij. Vraag je af wat de oorzaak van bepaalde emoties is. Reageert hij/zij op grieven uit het verleden? Heeft hij thuis persoonlijke problemen, die zijn werk beïnvloeden?

Observeer jezelf tijdens de onderhandelingen. Ben je nerveus? Ben je kwaad op de andere partij?

Stel emoties aan de orde en erken ze als gerechtvaardigd.

Praat met de andere partij over zijn emoties en over die van jezelf. Als je het een expliciet gespreksonderwerp maakt, zul je alleen de ernst van het probleem benadrukken, maar zal het de onderhandelingen ook minder tegenstribbelend maken.

Geef de andere partij de kans om stoom af te blazen.

Als je mensen helpt om uiting te geven aan woede en frustratie en andere negatieve emoties, is dat vaak een doeltreffende manier om die gevoelens aan te pakken. Door simpelweg te luisteren naar hun grieven, kunnen ze zich ontspannen. De beste strategie is rustig te luisteren en doorvragen zodat het laatste emotionele woord is gezegd.

Reageer niet op emotionele uitbarstingen.

Het een ontladen van emoties kan riskant blijken als het leidt tot een emotionele reactie. Het kan ontaarden in een ruzie. Je kunt bijvoorbeeld afspreken dat er maar één tegelijk kwaad mag zijn.

Doe symbolische gebaren.

Handelingen die op de ene partij een opbouwende emotionele invloed kunnen hebben, gaan vaak gepaard met weinig of geen nadeel voor de ander. Een verontschuldiging kan een van de gemakkelijkste en dankbaarste investeringen zijn die je doen kunt.

 

PROBLEEM-OPLOSSEND ONDERHANDELEN

Onderhandelen doen we allemaal. We onderhandelen over het programma op de t.v., over de vakantiebestemming, prijs van een tweedehandsauto, salarisverhoging, taakverdeling, inrichting van het huis enz. We kunnen onderhandelen omschrijven als een activiteit die we toepassen om van een ander iets gedaan te krijgen.

Vaak wordt onderhandelen gezien als een strijd waar winnaars en verliezers uitkomen. Wanneer beide onderhandelpartners alleen maar proberen voor hunzelf het onderste uit de kan te halen dan zal dit ook het geval zijn. Degene die dan uiteindelijk verliest blijft zitten met een vervelend gevoel. De winnaar heeft een prettig gevoel want hij heeft gescoord, maar hij heeft wel de relatie schade toegebracht.

Kenmerkend voor een win-win onderhandeling:

  1. In de meeste gevallen zijn er twee onderhandelende partijen
  2. Deze partijen hebben verschillende belangen of doeleinden
  3. De partijen zijn wederzijds afhankelijk
  4. De partijen zijn bereid tot overleg met als doel om beiden tevreden uit de onderhandeling te komen
  5. Er bestaat een zeker machtsevenwicht tussen de partijen afhankelijk van de mate waarin partijen hun wederzijdse afhankelijkheid onderkennen, kiezen zij voor het gewenste strategische gedrag

 

VOORBEREIDING OP ONDERHANDELEN

1.Bepaal weerstandspunt en streefpunt.

Het streefpunt is het maximale eindresultaat dat moet worden bereikt. Het weerstandspunt is het minimum-eindresultaat dat tot tevredenheid of acceptatie leidt. De onderhandelingsruimte is door deze punten vastgesteld.

2. Analyseer doelstelling en punten.

Wat zijn jouw punten, voorwaarden en argumenten?

Wat zijn hun punten, voorwaarden en argumenten?

Wat zijn gemeenschappelijke punten?

Wat zijn mogelijke verborgen punten?

Welke punten hebben op de korte termijn, effect en welke op de lange termijn?

Welke punten wil je eerst prijsgeven en welke daarna?

3. Inschatting van de andere partij

Wat is de huidige situatie van de andere partij?

Wat is de cultuur van de andere partij?

Welke mensen zullen aanwezig zijn?

Waar zijn ze bang voor?

4. Planning van strategie en tactiek.

Mondelinge afspraken of informatie kan altijd ontkend worden. Dus laat bepaalde informatie schriftelijk vastgelegd worden.

Tijdsdruk: “Als je nu niet beslist is het te laat”

Informatieplan; Welke argumenten geef ik op welk moment? Bewaar de sterkste argumenten voor het laatst (wisselgeld)

Vragen bedenken

Rolverdeling; De informateur, de criticus, de procesbewaker.

Hulpmiddelen; Feitelijke informatie, visuele hulpmiddelen

Voorbereiden op ontevreden resultaat

 

DE ONDERHANDELING VOEREN

Onderhandelen is tactisch communiceren. Het willen behalen van een maximaal streefpunt vereist planning, tact, vaardigheden, psychologisch inzicht en flexibiliteit.

De volgende zaken zijn van belang:

 * Luisteren

Om te kunnen horen wat er tussen de regels gezegd wordt over het weerstands- en streefpunt van de ander

* Non-verbaalgedrag

Bijvoorbeeld een houding van goedkeuring, een blik van afwijzing

* Open vragen stellen

Door vragen te stellen krijgen alternatieven een kans. Vaak blijkt een alternatief voorstel een oplossing te zijn voor beide partijen

* Gebruik stiltes

* Breng de informatie gedoseerd op tafel

De andere partij kan telkens op uw stukje informatie reageren, wat je weer de mogelijkheid biedt daarop te reageren.

* Concentreer op de zaak niet op de persoon

Hiermee voorkom je dat je emotioneel of irrationeel wordt. Maak de andere partij bewust van zijn emotionele gedrag.

 

ONDERHANDELINGSFASEN

1. Introductie: Het informele begin. (ritueel)

2. Algemene inleiding

Hier wordt een algemeen doel geformuleerd. Belangrijk is om hier nog zo neutraal mogelijk te blijven. Beide partijen moeten zich in dit doel kunnen vinden. Zij krijgen beiden kort het woord.

3. Achtergronden

Hier wordt zo neutraal mogelijk de achtergronden belicht. Hiermee wordt het probleem in kaart gebracht en worden verschillen duidelijk gemaakt. Beide partijen krijgen inzicht in elkaars interpretatie. De achterliggende belangen, knelpunten, doelstellingen en uitgangspunten worden onderzocht.

4. Onderwerpen bepalen

Soms gaat het om één onderwerp, meestal bestaat het onderwerp uit deelaspecten.

5. Procedure bepalen

Het gaat hier dus om het vaststellen van de procedure, wie heeft het hier voor het zeggen?

6. De onderhandeling

7. Argumentatie

 

IMPASSES BIJ ONDERHANDELEN

Onderhandelingen kunnen in een impasse raken. Hoewel zo’n situatie uitzichtloos lijkt, is er altijd wel een openingen aanwezig. De volgende strategieën zijn mogelijk om eruit te komen:

Pauze inlassen

Samenvatten; Heeft iedereen goed begrepen waar het over gaat en waar we nu staan?

Doemdenken;

Maak duidelijk wat de negatieve gevolgen zijn als de onderhandelingen niet verder gaan.

Onderwerp veranderen

Soms zijn beide partijen vastgelopen in een bepaald onderwerp. Andere aspecten kunnen eerst behandeld worden, waardoor de sfeer ontspanner kan worden.

Onthullingen

Een impasse kan doorbroken worden door nog achtergehouden informatie te geven.

Begrip tonen

Begrip tonen kan soms wonderen doen: “Ik begrijp uw standpunt wel, het is ook niet gemakkelijk om………………”

Visualiseren

Vaak zitten mensen te vast aan bepaalde ideeën of standpunten. Wat kan helpen is de standpunten op een flip-over te schrijven. De verschillen en overeenkomsten worden hiermee duidelijk.

Uitstellen; Een nieuwe af spraak maken.

Commissie; Wat kan helpen is het instellen van een gezamenlijke commissie.

 

AANDACHTSPUNTEN BIJ PROBLEEM-OPLOSSEND ONDERHANDELEN

 1 Scheid inhoud van relatie

De bal spelen, niet de man.  Eventueel iemand erbij die onafhankelijk is. Eerst oud zeer bespreken.

2 Concentreer je op de belangen van elkaar

Zoveel mogelijk informatie verzamelen. Verplaats je in de ander. Zitten er nog belangen achter?

Maak een lijst van de belangen; strijdige, verenigbare en gezamenlijke belangen

3 Stap uit het beperkte denkkader

Brainstorm over mogelijkheden zonder beperkingen. Procedurele flexibiliteit: exploreren vanuit gemeenschappelijke uitgangspunten= beweeglijk, actief, improviserend, zoekend, open voor alternatieven. Toets aan de randvoorwaarden en beslis.

Als beide partijen tevreden zíjn over de oplossing, maak dan een overeenkomst. Lukt het niet ga dan naar de volgende stap:

 4 Compromis; onderzoek een redelijk compromis

Bijvoorbeeld: Delen, Naar draagkracht, Oud/jong

Als beide partijen hierover tevreden zijn dan kan er een overeenkomst gemaakt worden. Lukt dat niet ga dan naar de volgende stap:

5 Machtsoverwicht

Houd je grenzen in de gaten. Maak van bezwaren voorwaarden.

6 Overeenkomst

Zorgvuldig afsluiten. Wie, wat, waar, wanneer, waartoe, hoe. Wat als……………., Zwart op wit.

 

ONDERHANDELAARSTYPEN

De manier van onderhandelen hangt af van de situatie, belangen en je karakter.

De zachte onderhandelaar

Hij of zij stelt zich ten doel de relatie met de andere partij goed te houden, ook al gaat dat ten koste van het eigen belang. Hij gaat uit van vertrouwen. Hij geeft toe aan druk en accepteert eenzijdige verliezen om het eens te worden. Er is een afhankelijke houding. Deze vorm van onderhandelen werkt alleen als de andere partij ook een zachte onderhandelaar is.

De vechtende onderhandelaar

Hij of zij ziet de andere partij als tegenstander. Er telt maar één doel en dat is het behalen van de overwinning, ten koste van de andere partij. Híj oefent druk uit en gaat uit van wantrouwen en van een onafhankelijke houding. Op den duur verliest hij de relaties.

De samenwerkende onderhandelaar

Dit is een mengvorm tussen de bovenste twee. Hij concentreert zich op het behalen van een goed, verstandig resultaat waarbij er ook zorg is voor de relatie. De samenwerker zoekt naar mogelijkheden waardoor beiden kunnen ‘winnen’. Zij zijn probleemoplossers. Er is bereidheid tot samenwerking. De standpunten zijn flexibel. Er worden vragen aan elkaar gesteld t.a.v. de belangen. Men toont wederzijdse afhankelijkheid.

In welke onderhandelaars type herkent jij je het meest?

 

TRUCS BIJ ONDERHANDELINGEN

Negatief manipuleren

“Uw redenering is niet logisch”

“Uw mening is wat kortzichtig”

“U zou zich wat constructiever op kunnen stellen’

Dergelijke opmerkingen doen het gevoel van gelijkwaardigheid verdwijnen. De andere partij gaat aan zichzelf twijfelen. Er wordt een schuldgevoel aangepraat. Ga niet in de verdediging, dit maakt u als onderhandelaar zwak.

Positief manipuleren

Stroop om de mond smeren “Uw bijdrage ervaren we als zeer positief, daarom vraag ik me af. . . . ”

Aanvallen is de beste verdediging

Men zorgt ervoor dat er alleen over het eigen voorstel wordt gesproken. De andere partij wordt gevraagd onder welke voorwaarden of met welke aanpassingen ze het voorstel kunnen accepteren.

Toneelspel

Vechtende onderhandelaars spelen dat ze teleurgesteld of boos zijn op de voorstellen van de ander. Laat u niet meeslepen.

Blufpoker

Onderhandelaars proberen te overtuigen dat iets zeker haalbaar is of dat iets feitelijk zo is. Stel kritische vragen, laat de ander het bewijs van zijn stelling maar geven.

Misverstand veinzen

Dit kunt u doen als u een feit gepresenteerd wordt waarmee u in het nauw gedreven wordt: “Daar wist ik niets van. U begrijpt dat we dat nog eens nader willen bekijken.”

Kritiek op de probleem- of vraagstelling

U moet aantonen dat er daadwerkelijk sprake is van een probleem.

Relativeren

Alles wordt van een andere kant bekeken: “Het is ingewikkelder dan u denkt” of “We moeten dat probleem in een grotere samenhang zien” en “Er leiden meer wegen naar Rome.” U kunt hierop reageren met: “Er zijn mensen die door het vele wikken en wegen niet meer tot een besluit komen”.

Vooruitlopen op kritiek

“Men zou hier tegenin kunnen brengen dat. . . . ” .

Ontleden

Door het ontleden van de argumenten wordt de samenhang uit het oog verloren.

Vastpinnen op vergissingen en beperkingen

 Met antwoord wachten

“Ik begrijp de vraag niet helemaal” “Wilt u de vraag nog eens herhalen” “Als ik u goed begrijp bedoelt u. . . . ” .

Concessies

Als u bij een minder belangrijk punt bereid bent concessies te doen, zal de andere partij eerder geneigd zijn bij een voor u belangrijk punt, een concessie te dóen.

Vechtgedrag

Andere partij belachelijk maken. Bewust valse informatie verspreiden. Verwarring en onduidelijkheid zaaien. Zijn macht laten gelden. Maak duidelijk onder welke voorwaarden u wenst te onderhandelen

 

Valkuilen bij onderhandelen

* Men verwart onderhandelen met punten scoren

* Men zoekt uit wie eigenlijk gelijk heeft

* Men doet niets aan de sfeer

* Men denkt bij een impasse dat het misloopt

* Men verwart vasthoudend onderhandelen met drammen

* Men is blind voor de eigen onderhandelingsstijl en het effect hierop op anderen

* Men herkent manipulaties van zichzelf er anderen niet

* Men vindt schorsen van de onderhandelingen een teken van zwakte

* Men ziet het gezamenlijk zoeken naar een oplossing als inleveren

 

ONDERHANDELEN BINNEN EEN ORGANISATIE

Met welke specifieke omgevingsfactoren heb je te maken?

Hoe vertaal je voor je afdeling/team de koers van de organisatie naar concrete doeleinden en handelingen?

Elk onderdeel kent specifieke belangen maar heeft ook algemene belangen aIs onderdeel van een groter geheel. Er is sprake van afhankelijkheid tussen de geledingen in de organisatie. Zo ontstaat er een ketting van afhankelijkheidsrelaties. Beslissingen die de organisatie neemt raken de belangen van de afzonderlijke geledingen. Waar die belangen tegen over elkaar komen te staan is overleg nodig om tot besluitvorming te komen die voor alle partijen acceptabel is.

Inspiratie: EXCELLENT ONDERHANDELEN (R. Fisher B. Patton)

 

Marja heeft bijna dertig jaar ervaring in het begeleiden van mensen bij de ontwikkeling van hun Emotionele Intelligentie en is auteur van het boek 'Emoties wat moet ik ermee?' en 'ABC van 15 emoties'. Marja heeft een effectieve stappenplan ontwikkeld die je helpt om emoties beter te herkennen, te accepteren en te uiten. Ze is getrouwd, heeft een volwassen dochter en woont en werkt in Amersfoort.

https://www.omgaanmetemoties.nl