U bent hier: Home » Uncategorized » Hoe toegankelijk ben jij voor je medewerkers?

Hoe toegankelijk ben jij voor je medewerkers?

Het is niet zozeer wat je zegt maar het gaat veel meer om de verbinding die je met de ander weet te maken.

Echt in verbinding zijn als leidinggevende houdt in dat je aan de ene kant aanwezig bent; je staat ergens voor en draagt verantwoordelijkheid. Men ervaart je als een stevig iemand, die men kan vertrouwen en waar men op kan bouwen. Aan de andere kant betekent verbinding echt contact kunnen maken. Dat wil ook zeggen dat je ontvankelijk bent voor de mening en gevoelens van anderen. Wanneer je aanwezig bent en open staat, zie je, hoor je en voel je de ander, terwijl je jezelf niet verliest, dus je blijft aanwezig in jezelf. Sommige mensen zijn overmatig toegankelijk maar niet stevig verankerd in zichzelf en anderen zijn overmatig stevig maar niet toegankelijk. Hoe beter de relatie is, hoe beter je communiceert, hoe beter je kunt samen leven en werken.

Het echte contact  is van wezenlijk belang om medewerkers optimaal te kunnen motiveren.

  • Medewerkers hebben vaak belangrijke informatie om problemen effectief te kunnen oplossen.

  • Medewerkers die lekker in hun vel zitten, werken met meer plezier.

  • Medewerkers die serieus worden genomen zitten eerder lekker in hun vel

  • Een positieve uitstraling is van grote waarde is voor het imago van de organisatie en de klanttevredenheid.

  • Tijdens veranderingen en reorganisaties verliezen veel medewerkers hun houvast. Daardoor ontstaan er gevoelens van onzekerheid en angst voor het nieuwe.  Wanneer je deze weerstand niet serieus neemt heb je een groot probleem.

Als leidinggevende sta je dagelijks bloot aan verantwoordelijkheden, verwachtingen en deadlines.

Daardoor is het vaak gemakkelijker op eigen koers te varen, dan op anderen te vertrouwen of te moeten wachten. Iedere leidinggevende heeft zo zijn voorkeursstijl. Bijvoorbeeld je doet liever alles zelf dan afhankelijk te zijn van anderen of je vindt dat je krachtig moet overkomen of je wilt alles weten zodat je overal een antwoord of oplossing op hebt. Het is goed om te weten of jouw stijl van leidinggeven het contact met medewerkers bevordert of juist niet, want jouw gedrag is bepalend of er een open communicatie kan plaats vinden. Echt contact maken gaat er uiteindelijk om dat iedere medewerker het gevoel heeft er bij te horen en zich gezien en erkent voelt in zijn bijdrage.

Sommige leiders zijn overmatig toegankelijk maar niet stevig en anderen zijn overmatig stevig maar niet toegankelijk.
Wie ben jij?

Ik moet er voor iedereen zijn

Je staat open voor iedereen en voor elk weerwoord, maar tegelijkertijd laat je alles langs je heen glijden, omdat je er geen handen en voeten aan weet te geven. Je wilt iedereen graag helpen, maar tegelijkertijd is het een zware last die je eigenlijk niet kan dragen. Daarnaast is je eigen standpunt onzichtbaar en ben je dus zelf niet aanwezig als het gaat om sturen en leiden. Je wilt graag aardig gevonden worden maar blijft vaag en doet alsof er niets aan de hand is en alles vanzelf goed komt.

Ik moet een organisatie leiden

Het lijkt alsof jouw menselijkheid achter slot en grendel zit. Je bent niet als mens bereikbaar. Het enige wat je verwacht is resultaat. Medewerkers ervaren je als koel, rationeel en afstandelijk. Je ziet mensen meer als schakels en pionnen die je vanaf een afstandsbediening kunt besturen via regels en procedures. Je vindt dat iedereen gewoon moet doen waar hij of zij voor is ingehuurd.

Ik moet perfect zijn

Je wordt beheerst door de norm dat je geen fouten mag maken en dat je alles nauwkeurig moet doen. Tegelijkertijd vindt je dat medewerkers ook geen fouten mogen maken. Daardoor ontstaat er een gespannen sfeer. Mensen lopen op hun tenen om te voorkomen dat je kritiek geeft. Wellicht zit je er boven op om te controleren dat er niets mis gaat. Helaas veroorzaakt deze spanning juist dat er fouten gemaakt worden. Perfectionisme helpt je niet.

Ik moet verantwoordelijk zijn

Je wordt aangejaagd door het gevoel dat je overal verantwoordelijk voor bent en alles onder controle moet hebben. Je voelt je verantwoordelijk, wilt anderen niet teleurstellen want anders voel je je schuldig. Je hebt geen tijd om rustig over dingen na te denken of om er even rustig met medewerkers voor te gaan zitten. Niets doen is lui zijn. Besluiten worden voortdurend onder tijdsdruk genomen en fouten moeten weer onder tijdsdruk worden opgelost. Zo kan er geen solide basis ontstaan. Er is een voortdurend gevoel van paniekvoetbal.

Ik moet altijd sterk zijn

Het idee dat je altijd sterk moet zijn zorgt er voor dat je ten allen tijde wilt voorkomen dat je je onzeker voelt of twijfelt. Meestal betekent dit ook dat je dat niet bij anderen wilt zien. Het is belangrijk voor je dat de omgeving denkt dat je sterk bent en overal een antwoord op hebt. Het gevolg kan zijn dat anderen voortdurend van jou een oplossing of antwoord verwachten en dat medewerkers zelf geen verantwoordelijkheid en initiatief nemen. Jouw uitdaging is je eigen kwetsbaarheid te accepteren.

Ik moet de beste zijn

Jouw enige focus is succes en winnen. Je wilt voorkomen dat je faalt. Als strategie A niet lukt kiest je voor strategie B. Vallen ook hier de resultaten tegen dan kies je weer voor een nieuwe strategie. Je hebt altijd argumenten klaar waarom er gekozen moet worden voor een bepaalde strategie en duld geen weerwoord. Je neemt niet de tijd om te onderzoeken wat er niet goed gaat en wat daar de oorzaak van is. Medewerkers kunnen je dat haarfijn vertellen maar het is een taboe. Desnoods verdraai je de waarheid en stel je zaken mooier voor dan ze zijn.

Ik moet optimistisch zijn

Jouw levensopvatting is dat er geen problemen zijn, maar alleen mogelijkheden. Een probleem is een uitdaging. Je hebt altijd een optimistisch en hoopgevend verhaal klaar. Het contact met medewerkers bestaat uit enthousiasmerende bijeenkomsten. Je bent blind voor de problemen en zorgen die er zijn. Je geloofwaardigheid daalt met de dag als je daar geen aandacht aan besteedt.

Ik moet het weten

Je wordt sterk aangejaagd door het idee dat je alles moet weten. Daardoor geef je geen enkele ruimte aan de mening en ideeën van medewerkers. Ze worden daardoor ondergewaardeerd en uiteindelijk geven medewerkers het op om nog wat in te brengen. Dat zal het beeld bevestigen dat ze niets weten en dat je alles zelf moet oplossen.

Ik moet diplomatiek zijn

Je wordt aangejaagd door het idee dat er altijd een sfeer van harmonie moet zijn in de omgang met mensen. Je doet er alles aan om te voorkomen dat er mogelijke conflicten of onenigheden op tafel komen. Het idee dat een goede sfeer nodig is om goed met elkaar samen te kunnen werken is een mooi streven. Maar het gaat voorbij aan het paradoxale fenomeen dat er pas een goede sfeer kan ontstaan als onenigheden worden uitgesproken. Altijd maar de lieve vrede bewaren leidt juist tot een naargeestige sfeer. Door de druk die er is om geen onvertogen woord uit te spreken gaan de onenigheden ondergronds en komen ze bijvoorbeeld te voorschijn in ja zeggen maar nee doen of geroddel of ziekteverzuim.

Ik moet alles zelf doen

Je wordt aangejaagd door het gevoel dat je anderen niet kunt vertrouwen. Je gaat er vanuit dat het alleen goed komt als je alles zelf oplost. Het is de snelste weg richting burn-out. Medewerkers leren niet van hun fouten, ze worden niet aangesproken bij vertragingen of geholpen zaken zelf op te lossen. Je neemt ze alle wind uit de zeilen en op het laatst liggen zij lekker in de zon te luieren terwijl jij je kapot werkt en je mateloos irriteert. Helaas zie je niet dat je zelf een groot aandeel hebt in dit patroon.

Een gedragspatroon belemmert je in je mogelijkheden

Veel leidinggevenden zijn zich niet bewust dat ze in zichzelf worden aangejaagd door bepaalde drijfveren, overtuigingen of normen. Het is gedrag dat vaak al jong is ontstaan vanuit een beeld dat je van jezelf hebt gekregen door reacties van je opvoeders. Uiteindelijk heeft het gedrag zich ontwikkeld tot een hardnekkig patroon, terwijl je waarschijnlijk denkt dat je nu eenmaal zo bent. Maar dat is een illusie. Ook al voelt het patroon veilig en vertrouwd, je bent niet vrij in je doen en laten om te kijken wat een situatie nodig heeft. Daarnaast roept een gedragspatroon vaak weerstand en irritatie bij medewerkers op, omdat ze het gevoel krijgen dat hun inbreng of zorgen niet serieus worden genomen. Een gedragspatroon kun je veranderen.

Wil je jouw gedragsmogelijkheden vergroten?

Wil je leren echt contact te maken?

Wil je een betere relatie opbouwen met je medewerkers?

Wil je mensen beter kunnen motiveren?

Doe de emotionele intelligentie test voor leidinggevenden en je ontdekt hoe het gesteld is met jouw soft skills:

Ja,stuur mij de EQ test voor leidinggevenden
dit veld niet invullen s.v.p.

Wil je jouw soft skills ontwikkelen?

Dat kan in een individuele coaching traject

of neem contact op via het contactformulier

mm

Marja heeft twintig jaar ervaring in het begeleiden van mensen bij de ontwikkeling van hun Emotionele Intelligentie en is auteur van het boek 'Emoties wat moet ik ermee?' Marja heeft een methode ontwikkeld die zich richt op vier niveaus van leren: rationeel, emotioneel, fysiek en gedragsmatig. Dit leidt tot een diepgaande persoonlijke ontwikkeling met blijvend resultaat. Ze is getrouwd, heeft een volwassen dochter en woont en werkt in Amersfoort.

https://www.omgaanmetemoties.nl

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *